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  • 문제해결사
    book 2011. 10. 15. 15:27
    문제해결사경영컨설턴트처럼문제해결하기
    카테고리 경제/경영 > 경영전략
    지은이 유정식 (지형, 2011년)
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    이 책은 문제 해결이란 결국 의뢰인의 마음에 흡족하도록 (문제의 해결상태) 상황을 바꾸는 것이라고 설명하고, 그렇게 하기 위한 방향을 올바르게 하는 도구들을 설명한다. 다시 말해서 지극히 주관적이고 감정적이고 본능적인 사람의 마음을 움직이기 위해, 조금이라도 객관성과 합리성을 갖출 수 있는 도구를 이용하여 주관과 주관이 부딪히는 상황을 피하고자 하려는 것이다. 책 후반부에는 저자의 또 다른 책인 "시나리오 플래닝"과 관련된 내용도 나온다. 앞서 읽은 매킨지 식 XXX 보다 적어도 두 배 이상 훌륭하다. 어렵게 느껴졌던 것은 이 책에서 소개하는 생각의 도구들을 숙달하기까지 어떤 수련을 해야 하는가 하는 고민이 계속 되었기 때문이다. 오랫동안 고민했지만 아직 잘 모르겠다. 그러나 이제 뭘 더 공부해야 할지 알 것 같다. 그래서 이 책이 강추다. 저자이신 유정식님께서는 "참고서"라고 하셨지만 "개론서"로 이해가 된다.


    아래는 책을 읽으면서 밑줄 그은 부분입니다.

    p.17
    '남의 뒷다리나 잡는 일이 비판'이라고 폄하하는 이유는 비판과 비난을 혼동하기 때문입니다. 비판은 절대 비난이 아닙니다. 비판은 그저 옳고 그름을 가려 판단한다는 뜻입니다. 주장을 액면 그대로 수용하지 않고 이면에 숨은 세부 사항을 따져 묻는 비판은 옳은 의사결정을 위해, 실패를 최소화하기 위해 꼭 필요한 사고방식이고, 남에게 혹은 스스로에게 속지 않기 위한 최소한의 방어 장치입니다.

    p.23
    문제해결사가 직면하는 문제의 세계는 수학 공식처럼 딱 떨어지는 세계가 아니라서 주관이 개입되지 않고서는 새로운 판단과 해석이 불가능할뿐더러 해법을 제시하기도 어렵습니다. 그래서 주관적 사고는 문제를 해결하는 데 오히려 권장해야 할 사고방식이지 무조건 배척할 대상은 아닙니다.

    p.35
    과정이 중요한 또 하나의 이유는 해법을 이해시키고 설득하려면 과정의 엄밀함이 반드시 전제되어야 하기 때문입니다.

    p.36
    문제해결은 답이 아니라 과정입니다.

    p. 38
    이렇듯 사람들은 문제가 쉬어 보이거나 경험상 아주 익숙할 때 문제해결의 과정을 생략하고 해법을 즉시 내리려는 경향을 보입니다.

    p.40
    근거가 부족함에도 자신이 제시한 해법이 절대 틀릴 리 없다는 독선적인 태도가 나쁜 직관인 반면, 언제라도 틀릴 가능성이 있음을 인정하고 오류를 수용하는 태도가 좋은 직관입니다.

    p.46
    망치를 든 사람에게는 모든 것이 못으로 보인다는 오류를 연상케 합니다.

    p.48
    현상(즉, 개별사례)들의 공통 특징으로부터 가설을 추측하는 과정에는 귀납법이 적용됐고, 가설에서 전제를 이끌어 낼 때는 연역법이, 그리고 근거라고 부르는 구체적인 사례를 통해 가설을 실증하는 과정에는 다시 귀납법이 적용됐기 때문입니다.
    가설 연역법은  현상으로부터 가설을 설정하고, 그 가설이 참인지 거짓인지를 실증하는 절차로 문제를 해결하는 방법입니다.

    p.49
    현상(現象, phenomenon)은 말 그대로 지금 벌어지는 사건이나 겉으로 드라난 상황으로서 개별사례를 의미합니다.

    p.50
    현상으로부터 설정해낸 가설은 증명이 완료될 때까지 참인지 거짓인지 모른다는 입장을 견지해야 합니다. 가설에 대한 성급한 판단은 금물이라는 뜻 입니다.
    전제(前提, premise)란, 가설이 옳다고 가정하고서 가설로부터 유도한 보편적인 인식이나 믿음을 일컫습니다. 그리고 근거는 전제의 도움을 받아 가설의 참/거짓을 떠받치는 구체적인 데이터, 분석 결과 등을 뜻 합니다.

    p.53
    전제는 이미 참이라고 증명되었거나 사람들이 일반적으로 옳다고 수용하는 명제여야 합니다.

    p.54
    논리적으로 완벽한 전제를 찾을 필요도 없습니다. 사람들이 보편적으로 수용 가능한 수준이면 충분합니다. "이 전제는 아주 그럴듯하고 합리적이야."라고 받아들이면 전제로서 요건을 충분히 갖춘 것 입니다.

    p.59
    사실(事實, fact)이란, 전제와 근거의 도움을 받아 참이라고 증명이 완료된 명제나 결론을 의미합니다. 그리고 실증(實證, proof)이란 전제와 근거를 제시하여 가설을 사실로 격상(참이라 증명)시키거나 반대로 기각(거짓이라 증명)시키는 일련의 과정을 일컫습니다.

    p.68
    문제는 무엇일까요? 여러분은 이 질문에 답하려는 욕구를 잠시 접어두고 "이 문제는 누구의 것인가?"라고 먼저 질문할 줄 알아야 합니다. 문제의 주인이 누구냐에 따라 문제 인식의 두 번 째 단계인 '문제 정의'까지 달라지기 때문이죠.

    p.75
    문제의 기본 공식
    문제 = 기대 상태 - 현재 상태

    문제 해결 과정에서 구상해야 할 해법들은 다음과 같은 유형들로 나뉩니다. 모든 해법의 유형은 이 4가지 범주를 벗어나지 못합니다.
    1. 기대 상태를 낮춘다.
    2. 현재의 상태를 높인다.
    3. 1,2를 함께 적용한다.
    4. 문제를 무시한다.

    p. 77
    문제 해결의 해법은 결국 '문제의 크기를 0으로 만들기 위해 제약조건들을 없애고 약화시키기 위한 일련의 조치'라고 정의해도 무방합니다.

    p.85
    일찍이 손무는 그가 쓴 '손자병법'의 '형(形)' 편에서 이렇게 말했습니다. "승리하는 군대는 먼저 승리할 수 있는 여건을 조성해놓고 나서 적과 싸움을 추구하고, 패배하는 군대는 먼저 싸움을 걸어놓고 승리를 추구한다" 문제 해결의 관점에서 손무의 말은 "유능한 문제해결사는 해결이 쉽도록 문제를 잘 정의한 후에 문제를 풀며, 무능한 문제해결사는 문제를 정의조차 하지 않는 채 문제 해결에 덤벼든다"로 해석해야 합니다.
    ...
    여러분이 직면한 문제가 무엇이든지 종이 위에 기대 상태와 현재의 상태를 기술하는 '문제 정의' 단계가 문제 해결의 첫 걸음이죠.

    p.87
    개념 문제 = 현상을 잘 이해한 상태 - 현상을 이해하지 못한 상태

    p.88
    실용 문제 = 기대를 충족한 상태 - 기대를 충족하지 못한 상태

    p.88~89
    정형문제는 해법을 찾는 절차와 방법이 사전에 마련되어 있어서 그것만 따라가면 해결되는 문제, 즉 '표준화된 해결 구조를 가진 문제'를 말합니다. ... 표준화된 해법이 없거나 존재하기 어려운 문제가 비정형 문제입니다.

    p.90~91
    긴급하게 대처해야 하는 사고가 위급의 문제 ... 원인 문제는 위급 문제와는 달리 반드시 원인을 규명해야만 효과적인 해결이 가능한 문제를 말합니다. ... 위급 문제는 '손실 개선'에, 원인 문제는 '원인 규명'에 초점을 맞추기 바랍니다. ... 위급 문제가 터지면 즉각 해법을 마련해서 정상화시킨 다음에 원인 문제로 전환시켜 여유를 가지고 발생 원인을 따져보는 것이 순서이기 때문

    p.92~93
    설정형 문제 = '미래'의 기대 상태 - 현재의 상태
    회복형 문제 = 원래의 상태 -원래의 모습에서 벗어난 상태

    p.98
    우선순위의 측정 기준
    1. 시급성
    2. 영향도
    3. 심화 가능성

    p.99
    심화 가능성을 측정할 때 주의할 점이 있습니다. 문제 자체만 가지고 심화 가능성을 평가해야지, 문제가 야기할 파급효과까지 반영하지는 말아야 한다는 점 입니다.

    p.120
    일치차이판단법 적용 절차
    1. 문제 발생한 사례끼리 교집합을 구한다.
    2. 문제가 발생하지 않은 사례끼리 교집합을 구한다.
    3. 1에서 나온 집합에서 2에서 나온 집합을 뺀 차집합을 구한다.
    4. 3에서 나온 집합의 원소들을 각각 가설로 설정한다.

    p.121
    어떤 원인의 발생 정도가 달라질 때 문제의 심각성도 그에 따라 변한다면, 그것을 유력한 원인으로 간주하여 가설로 설정한다는 방법이 바로 상관판단법입니다.

    p.124
    KT 분석법
    1. What: 무엇이 발생했는가? 무엇이 발생하지 않았는가?
    2. Where: 어디서 문제가 발생했는가? 어디서 문제가 발생하지 않았는가?
    3. When: 언제 문제가 발생했는가? 언제 문제가 발생하지 않았는가? 또는 언제 문제가 처음 발견됐는가? 언제 문제가 마지막으로 관찰됐는가?
    4. How much(many): 얼마나 영향을 받았는가? 얼마나 영향을 받지 않았는가?

    p.136
    행동의 결함이란 쉽게 말해서 '잘 하지 못하거나 소홀히 함'을 의미합니다.
    ...
    충족의 결함이란 무엇인가가 없거나 부족해서 생기는 결함을 말합니다.

    p.149
    문제의 근본원인이 문제해결을 지시한 의뢰인으로부터 기인할 경우에 그것을 입밖에 낼 용기를 가진 문제해결사는 그리 많지 않습니다. 그래서 '이렇게 말했다가 불이익을 당하는 것 아닌가?'란 불안감 때문에 매장 매니저들을 교육하거나 소방시설을 새것으로 일괄 교체하는 것과 같이 전시효과만 크고 화재 예방 효과는 별로 없는 해법만 내놓는 경우가 실제로 아주 많습니다.
    ...
    문제해결사의 존재 목적은 의뢰인의 비위를 맞추는 것이 아니라 문제를 해결하는 일 입니다.(내 노트: 의뢰인이 공감하고 동의하려면 의뢰인의 비유에 맞출 수 밖에 없는 것 아닌가?)

    p.150
    관찰 대상을 가설에 명시적으로 포함시키거나 충분히 유추하도록 해야 합니다. 그래야 좋은 가설입니다.

    p.150~151
    좋은 가설은 해법의 실마리를 제시합니다.
    ...
    좋은 가설은 복잡하지 않고 단순합니다.

    p.153
    가설이 참이냐 거짓이냐의 여부는 가설의 좋고 나쁨과 전혀 관련이 없음을 알게 됩니다.

    p.164
    칼 세이건은 "검증할 수 없는 주장, 반증이 불가능한 주장은 우리에게 영감을 불어넣어 주거나 경이감을 일으킨다는 면에서는 가치가 있어도 현실적으로 가치가 없다"고 말한 바 있습니다.

    p.169
    원인을 꼭 알아야만 문제가 해결되는 건 아닙니다. 가설의 입증 없이도 우연하게 해법을 알게 되어 문제를 해결하는 경우가 제법 많습니다. 이런 경우, 가설의 입증을 거치지 않았으니 그런 해법을 인정할 수 없다는 주장은 매우 교조주의적이고 형식에 매몰된 태도입니다. 특히 전쟁처럼 위급한 상황일 땐 더욱 그러합니다.

    p.189
    어떤 사건이 원인이 되려면(즉 인과관계가 성립하려면), 그것이 결과를 설명하는 유일한 원인이어야 한다

    p.197
    문제해결 과정에서 진정한 의미의 객관적 관찰이란 '관찰에 사용되는 주관을 명확하게 드러내고 다른 사람의 평가를 당당히 받으라.'는 뜻 입니다.

    p.221
    과학과 달리 문제해결 과정이 목표로 하는 것은 사회 현상이기 때문에 완벽하게 결정적 실증을 설계하고 실행하는 일은 이론적으로 불가능 합니다. (내 노트: 결국 협상의 기술이 필요?!)
    ...
    결정적 실증을 위한 준수 사항
    1. 결정적 실증의 구조를 구상한다.
    2. 가설별로 예상되는 결과들의 '분석 가능성'을 살핀다.
    3. 완성된 결정적 실증의 구조를 사전에 이해관계자에게 이해시키고 합의한다.
    (내 노트: 3번째 준수사항이 가장 중요하다고 느껴짐. 결국 '합의'에 의한 문제 해결. 결정적 실증은 이런 문제 해결에서의 데꼬레이션)

    p.230
    인간의 '직관'을 문제해결의 상황에 무조건 적용하기엔 곤란하다는 점입니다.
    ...
    어느 연구에서 9명의 방사선과 의사들에게 96개의 X레이 사진을 보여주고 위궤양의 악성 가능성을 각각 평가하라고 지시했습니다. 일주일이 흐르고 나서 다시 방사선과 의사들에게 처음 보여준 96개의 동일한 사진을 순서를 뒤섞은 다음 평가하라고 요청했습니다. 그런데 진단 소견이 바뀐 경우가 23%나 되었고, 9명의 의사 중 어느 누구도 처음과 일치된 소견을 내리지 못했다고 합니다.

    p.233
    좋은 근거는 문제를 둘러싼 특수한 상황으로부터 발굴되어야 합니다.

    p.257
    복잡하고 난해한 현상을 어떻게 하면 두 개의 축으로 단순화할까를 고민하면서 자신만의 2X2 매트릭스를 발명하기 바랍니다. 다음의 두 가지를 염두에 두면 근사한 매트릭스를 만드는데 도움이 됩니다. 첫째 두 개의 축은 서로 배타적이어야 합니다. ... 둘째, 두 축은 서로 비중이 비슷해야 합니다.

    p.264
    잘 작성된 가설들은 인터뷰 질문지를 대신합니다. 구딩 질문지를 따로 만드느라 수고할 필요가 없죠. 질문지가 필요한 경우라도 가설들을 질문의 형태로 전환하면 그만입니다. 가설들은 계층을 이루도록 만들어야 합니다. 이 말은 가설들을 체계없이 죽 나열하지 말고 다음과 같이 트리(tree) 형태로 목록을 구성하라는 말입니다.

    p.267
    인터뷰이가 인터뷰에 대해 불평을 던지면 "왜 그렇게 생각하십니까?"라는 질문을 던진 후에 그가 어떤 대답을 하는지 경청하면 충분합니다. 그런 다음 적절하게 맞장구 치거나 상세한 질문으로 이어가는 흐름을 유지하는 것이 중요합니다. 그래야 인터뷰이가 질문에 답하면서 스스로 인터뷰의 당위성을 인지할 수 있죠. (내 노트: 적절한 질문이 관건!)

    p.299
    잠정적인 해법들이 나오겠죠. ... 문제해결사가 던져야 할 가장 중요한 질문은 "이 해법들 중에서 하나만 실행에 옮긴다면 무엇을 선택해야 하나?" 입니다.

    p.302
    집어 올려서 핵심 원인을 밝히자
    ...
    가장 최선의 방법은 '집어 올리기' 입니다. 이 방법은 실증이란 체를 통과한 가설들(즉 문제를 발생시킨 근본 원인들)을 죽 펼쳐놓은 다음 하나씩 집어 올려보고 무엇이 딸려 올라오는지 살핌으로써 핵심 원인을 찾는 기법입니다. '집어 올린다'는 말은 집어 올려진 근본원인이 발생한다는 의미이고 '딸려 올라온다'는 말은 집어 올려진 근본 원인이 발생하고 난 이후에 뒤따라 발생한다는 뜻이라고 이해하면 됩니다. 예를 들어, 근본 원인이 모두 2개(A와 B)일 때 A를 집어 올리기 B가 딸려 올라오고 반대로 B를 집어 올리니 A는 움직이지 않는다면, 이는 A가 발생해야 B가 발생한다는 말입니다. 따라서 시간적으로 우선인 A가 핵심 원인이 됩니다.

    p.319
    이 이야기는 존 코터와 댄 코헨이 함께 쓴 '변화의 기술'에 나오는 사례입니다. 이야기의 주인공인 스태그너는 구매 프로세스를 혁신하는 일 자체보다 경영진의 마음을 변화시키는 것이 해법의 핵심이라고 믿었습니다. 마음만 변화시킬 수 있다면 구매 프로세스를 혁신하는 작업은 시간 문제라고 생각한 것이죠. 만일 그가 복잡한 데이터로 구성된 두툼한 보고서를 통해 회사의 구매 관행이 잘못됐음을 주장했더라면 어땠을까요? 아마도 한 두 명은 그 보고서를 보고 변화의 필요성을 느꼈겠지만, 그랬다고 해도 여러 사람에게 변화의 공감대를 형성하기는 어려웠을 겁니다. 문제를 해결하자고 외치는 소리가 많은 사람들의 무관심과 책임 회피 때문에 묻혔을지도 모릅니다.

    p.331
    좋은 해법이란 문제해결 효과가 높고 문제해결 효율도 높은 가설입니다.

    p.333
    내 노트: 여기까지 보면서, 이 책은 두 가지를 이야기 한다. 문제 해결은 결국 의뢰인의 마음에 흡족(문제의 해결상태) 하도록 상황을 바꾸는 것이며, 그렇게 하는 길의 방향을 올바르게 하기 위한 도구들을 설명한다.

    p.338~339
    안전한 해법이란 가치의 '최소값이 가장 큰 해법'을 의미합니다. 이를 다른 말로 'Maximin 해법'이라고 부르는데, 손실을 최소화 하려는 위험 회피의 관점에서 접근하기 때문에 안전한 해법이라고 말하는 것 입니다.
    ...
    반대로 '모험적인 해법'이란 가치의 '최대값이 가장 큰 해법'을 뜻하는데 다른 말로 'Maximax 전략'이라고 합니다. 손실보다는 이익을 최대화하는 낙관적인 관점을 취하기 때문에 모험적인 해법이라고 부르죠.

    p.341
    '완전히 불확실한 상황'은 어떤 시나리오가 현실로 나타날지 전혀 예측할 수 없어서 모든 시나리오가 동일한 발생확률을 갖는다고 가정한 상황입니다. 반면, 완전히 확실하지도 불확실하지도 않은 상황은 다음과 같이 각 시나리오의 발생확률을 추정할 수 있는 경우를 일컫습니다. (내 노트: 무슨 말인지 모르겠다?)
    ...
    각 시나리오의 발생확률을 어떤 방법으로 추정해냈는지는 이 책의 범위를 벗어나는 내용이므로 여기서는 다루지 않겠습니다.(내 노트:  동일 저자의 <시나리오 플래닝>은 가치 매트릭스를 사용하여 문제의 해법을 도출하는 내용을 다룰 것이라고 짐작된다.)

    p.360~361
    성과주의 도입 전엔 선물을 내놓았던(즉 공짜로 기여했던 것)인데 이제 그것에 값을 쳐서 성과급으로 주겠다고 하니, 선물이 더 이상 선물이 아닙니다.
     

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